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Crisis, creatividad económica
y gestión del patrocinio
Jaume Colomer
El amigo Joan Morros presentó hace unos días en el Master oficial de Gestión Cultural de la UB la experiencia teatral de la ciudad de Manresa a partir de la asociación El Galliner y del Teatre Kursaal. Fue una clase magistral de gestión de públicos! Joan describió el milagro escénico de Manresa, una ciudad con 75.000 habitantes que se ha convertido en uno de los municipios de Catalunya con mayor índice de consumo cultural. La historia del Kursaal es una historia de amor, como casi todas las que funcionan. Hace trece años el Kursaal, construido el año 1927 con 2.500 localidades, estaba cerrado y casi en ruinas. Un grupo de ciudadanos propusieron al ayuntamiento su rehabilitación. Constituyeron una asociación cultural (El Galliner) para promover la rehabilitación y gestionar la programación y la comunicación. Su proyecto era crear una dinámica de participación ciudadana siguiendo los postulados de la defenestrada animación sociocultural a partir del reto de recuperar el teatro.
Una jornada de puertas abiertas fue la excusa para contagiar a un grupo numeroso de ciudadanos de la necesidad de recuperar aquel espacio escénico. La propuesta era concreta y sorprendente: que cada persona comprara una entrada para la función inaugural que tendría lugar 10 años más tarde! El precio de la entrada era una aportación para la financiación de la reforma, era un compromiso de patrocinio. El nuevo Kursaal se puso en marcha y el equipo de El Galliner diseñó una estrategia de comunicación basada en la complicidad.
El año pasado se inauguró. La función inaugural fue muy emotiva. El Ayuntamiento creó una sociedad mercantil para su gestión (Manresana d’Equipaments Escènics SL) pero la programación y comunicación es responsabilidad de El Galliner, una entidad sin afán de lucro donde nadie cobra por su trabajo. El Kursaal tiene vocación de ser el teatro de referencia de la Catalunya central con una elevada capacidad de programación y un índice de ocupación muy superior a la media. Hay una frenética actividad para conseguir nuevos públicos. El secreto es la comunicación relacional con sus espectadores y el compromiso de conseguir siempre su plena satisfacción. Las claves del éxito, según sus responsables, son tres: la programación, el servicio y la comunicación. Un detalle: antes de cada función un presentador informa a los espectadores de los próximos espectáculos y los motivos de su elección, y les pide su opinión para programaciones futuras. En la base de todo está la convicción de El Galliner de que la participación ciudadana no es una estética política sino un proceso real de toma de decisiones colectivas a partir de retos comunes. Mantiene vivo el espíritu de la animación sociocultural en unos tiempos que apuestan por el ocio digital y la tecnocracia del marketing.
Os cuento toda esta historia porque la experiencia de Joan Morros me ha hecho pensar. Me he preguntado si la experiencia del Kursaal es aplicable en otros municipios. Manresa ha tenido la suerte de partir de una carencia (necesitaban un teatro) y el acierto de impulsar un proceso ciudadano basado en la participación para satisfacerla. La crisis económica es un estado carencial y nos puede ser muy útil para establecer retos colectivos que nos saquen de la seguridad de un sistema escénico acomodado y nos estimulen a utilizar nuestro principal activo, la creatividad, para avanzar como sector productivo. Los tiempos de crisis siempre son útiles para hacer limpieza. La creatividad en lo económico nos llevará a encontrar un modelo de financiación más diversificado y menos cautivo que nos permita una mayor estabilidad en coyunturas inestables. Aunque las fuentes de financiación son las que son, tal vez dándoles la vuelta descubrimos su cara oculta.
Una de ellas es el patrocinio. Siempre decimos que en nuestro país no hay suficientes incentivos fiscales para desarrollarlo. Pero sólo pensamos en el patrocinio de las grandes empresas que quieran comprar imagen corporativa a cambio de una aportación económica. Algunos teatros lo han conseguido, pero no es fácil que en un mundo global las grandes empresas apuesten por una práctica tan local como el teatro o la danza que tiene poca presencia en los medios de comunicación.
Otra opción es convertir a los espectadores (personas y entidades) en los patrocinadores de la programación. Como han hecho en Manresa. El reto colectivo de cada comunidad de espectadores no será construir un teatro sino financiar una programación de calidad. Primero debemos pasar del concepto de espectador individual al de comunidad de espectadores. Luego debemos convencerlos de que, en los tiempos que se avecinan, la programación sólo será de calidad si ellos la gestionan y la financian.
Propongo un modelo de patrocinio ciudadano basado, como en Manresa, en los postulados de la animación sociocultural. Podemos dividir el presupuesto de gastos de un recinto escénico en dos bloques: los gastos fijos (el mantenimiento, los consumos y otros gastos estructurales) y los gastos variables (la programación y la comunicación). Podemos establecer que los gastos fijos los cubre el titular y que los gastos variables deben autofinanciarse. La comunidad de espectadores se convierte en asociación y asume la gestión y financiación de la programación. La financiación se hace con aportaciones al inicio de temporada en forma de patrocinio de localidades (el coste anual total de la actividad dividido por el aforo nos da el coste anual de actividad por localidad). Para patrocinar una localidad hay que aportar este importe. La aportación es recuperable en función de la ocupación (una ocupación superior a un índice acordado garantiza la recuperación total de la aportación). El reto de la comunidad de espectadores es conseguir una alta ocupación y esto convierte a cada espectador en comunicador y prescriptor permanente de la programación, y todos sabemos que la comunicación horizontal es la más efectiva de todas.
La comunidad de espectadores también decide la programación. Esto no significa la muerte del programador sino su cambio de posición: ya no es el funcionario a sueldo del ayuntamiento supeditado a la coyuntura política sino el líder de una comunidad de espectadores soberana que actúa como mediador entre el titular, los públicos y el mercado.
Tal vez este modelo de gestión de patrocinio no convenza a muchos. Pero más allá de su formulación concreta debemos retener su espíritu: la crisis nos debe abrir los ojos a la necesidad de un modelo distinto de gestión de públicos. Claro que el marketing nos ayudará, pero debemos incorporar otros postulados más acordes con la actividad escénica y su dimensión comunitaria.
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