|
|
La financiación de un teatro en tiempo de crisis
Tengo un amigo que es alcalde de un municipio de El Maresme. El otro día me dijo que estaban a punto de terminar las obras de reforma del teatro municipal y que no podría ponerlo en funcionamiento porque la recaudación del ayuntamiento ha bajado enormemente en lo que llevamos de año respecto al 2007, y la previsión para el 2009 es aún peor. Tendrá que hacer severos ajustes presupuestarios y, en este contexto, no podrá dotar ninguna nueva partida para el funcionamiento del teatro. Pero si lo mantiene cerrado para no gastar, los ciudadanos se le echarán encima (con razón) porque no aceptarán haber hecho tanta inversión para nada. En sus ojos vi una honda preocupación y me preguntó si había alguna manera de hacerlo funcionar con coste cero.
Le dije que en mi catálogo de servicios no existen los milagros y que el coste cero era un espejismo. Estuvimos más de tres horas dándole vueltas hasta convencernos de que habíamos encontrado una estrategia viable. No os contaré todo lo que hablamos en tanto tiempo, pero sí que me parece un ejercicio útil resumiros algunas ideas que barajamos.
Le pregunté para qué quería el teatro. Me miró sorprendido. Hasta el momento no se había hecho esta pregunta. Me dijo que es normal que los municipios tengan teatros, igual que tienen bancos, iglesia, farmacias, etc. Para muchos alcaldes los teatros existen porque son imprescindibles en el paisaje urbano. Una vez superada la hostilidad de una pregunta tan inocente entramos en fase reflexiva y deducimos que los teatros municipales pueden servir para muchas cosas. Pueden ser un símbolo monumental en el paisaje urbano que ayude a la identidad y a la cohesión social, puede ser una infraestructura al servicio de los agentes escénicos de la comunidad local, puede ser el escaparate de una política cultural basada en el prestigio y la excelencia, puede ser un mediador entre la oferta escénica del mercado y los intereses de los espectadores, puede ser un espacio de encuentro y relación interpersonal.
Conviene que los responsables políticos de los municipios decidan la misión de sus teatros en función de su política cultural y en el marco general de ordenación del territorio que compete a los gobiernos autonómicos. El desarrollo posterior del programa funcional (líneas de actividad y plan de usos) corresponde al nivel técnico, y la definición del modelo de gestión y financiación al nivel gerencial.
Como infraestructura necesita que alguien lo gestione responsablemente: que tenga todas las condiciones de seguridad previstas en la legislación vigente, que se haga un mantenimiento adecuado, que se reparen los desperfectos, que se mejoren sus instalaciones al ritmo de los cambios tecnológicos, que se administre el uso de sus espacios en las distintas franjas horarias y calendario, etc. El teatro concebido como infraestructura prioriza la actividad cultural de los agentes locales asignando a la programación propia una función subsidiaria. En el gráfico A ésta sólo representa el 15%. Es el modelo de teatro con un coste de gestión más bajo, aunque el simple mantenimiento de sus instalaciones tiene un coste importante incluso cuando está cerrado.
El teatro también puede ser un agente cultural en función de la misión que tenga encomendada. Su actividad será distinta si su misión es promover el consumo cultural responsable, hacer pedagogía escénica o fomentar la creación. El teatro, si es concebido como agente, deberá priorizar la programación propia de espectáculos y conciertos de grupos profesionales (general, escolar, familiar) como también la programación de actividades complementarias de formación y difusión cultural (debates, exposiciones, talleres, etc...) y, si es posible, ciertas actividades de fomento de la creación en forma de residencia de compañías profesionales o emergentes. En este caso el uso de las instalaciones por parte de terceros (grupos amateurs, actividades socioculturales, etc...) tendrá un carácter secundario.
El gráfico B muestra un modelo de teatro concebido como agente en el que la oferta propia supone el 65% de la actividad total. Es el modelo de teatro con un coste de gestión más elevado. Aunque la oferta propia permita generar ingresos de taquilla la explotación escénica es inevitablemente deficitaria en la mayoría de municipios con una población inferior al medio millón de habitantes en sociedades con poca tradición de consumo escénico. Además, en poblaciones por debajo de 50.000 habitantes los índices de consumo escénico per capita son muy bajos. Ni la programación privada de un recinto municipal puede conseguir unos ingresos de explotación que cubran los gastos, aunque sí puede optimizarlos.
Más allá de los modelos A y B, podríamos dibujar un modelo C que busca la autofinanciación a través de la acogida de actividades mercantiles. Como la programación propia exige disponer de una dotación económica importante y el fomento de la actividad escenicocultural de terceros genera pocos ingresos, se prioriza el uso mercantil de las instalaciones (eventos y actividades de empresas) con un sistema de tarifas de mercado que permita, como mínimo, pagar los gastos de mantenimiento y, a poder ser, de amortización. De hecho, el modelo C no pasa de ser un simple ejercicio teórico porque la mayoría de teatros municipales no tienen instalaciones adecuadas ni monumentalidad suficiente para acoger eventos de empresas. Algunos recintos consiguen un alto grado de autofinanciación gracias a una buena gestión de públicos y al uso mercantil de sus instalaciones (el Auditorio de Tenerife, por ejemplo, consigue unos ingresos de explotación próximos al 50% de su gasto total) gracias a su exclusividad y monumentalidad (el diseño de Calatrava prestigia cualquier evento y es un activo importante para la captación de actividades empresariales).
|
